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运联传媒（ID:tucmedia）
主持嘉宾
郑晓丹（战略专家、原色咨询合伙人）
对话嘉宾
付长明（佳吉快运董事长）
刘用辉（盛辉物流董事长）
陈民德（中铁物流集团总裁）
杨兼文（天地华宇总裁）
任倩（远成集团总裁）
整理
贾艺超
对企业来说，挣钱才是硬道理，而不是赔钱挣吆喝。
根据公开调查数据显示，中国民营企业平均寿命是2.9年，97%的企业五年之内基本上就消亡了。
而在过去的几十年，物流行业诞生了一批重量级的人物，而他们的背后，更是一个个引领中国物流行业发展、在行业中有着不菲业绩和历史背景的企业。这些「二十年陈」的大公司是怎么穿越经济周期的？一家企业能够做到「大树常青」，最大的特点是什么？
5月5日，由运联主办的第八届运联峰会上，物流行业的老一代企业家们坐在了一起，聊了聊关于企业的成长、传承与基业长青的那些事儿。
以下为现场对话实录：
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郑晓丹：穿越周期的「二十年陈」大公司，这是一个对现在物流企业来讲非常有意义的话题。
我先分享两组数据：第一组是，年有调研数据显示，中国民营企业平均寿命是2.9年，97%的企业五年之内基本上就消亡了；第二组是，在座的最年轻的是天地华宇，成立于年，第二是佳吉快运年，中铁物流年，盛辉物流年，远成集团年。这已经不是20年的概念，而是25-30年。所以先请各位为在座的几位企业家们鼓掌，为企业的「活着」鼓个掌。
那么，请各位用一分钟的时间总结一下，为什么你的企业能够延续到现在？
主持人郑晓丹战略专家.原色咨询合伙人
付长明：我十八九岁就跟物流打交道，企业能生存到哪一天，可能有很多复杂的生存因素，但最重要的是商业模式和管理。
刘用辉：从年入行到现在，27年，活下来有活下来的办法，我感觉单凭一句话很难讲清楚。个人感觉做企业必须讲信誉，讲信誉才有口碑，有口碑才能活下去。
陈民德：我认为，不管企业前10年走得多快，还是后面10年多么能折腾，首先，要坚持以客户为中心；第二，企业要持续把风险控制做好；第三，其实我们每一届的管理人一路走来都是战战兢兢的。
杨兼文：作为在座最年轻的企业，我觉得一路走来，最大的苦劳还是一线的员工。我亲自见过一直工作到现在的老员工，24年以来这样的一个传承是非常重要的。现在华宇进入一个新的发展时期，在业务上有新的挑战，这对我来说是很大的压力也是动力。
任倩：远成集团32年也经历了几代传承人，我算是新一代。一家公司能生存这么长时间，一个是企业文化和老板的理念，再一个就是对企业服务和整个战略方面的把控；最重要的是产品，你的产品定位非常重要，这也是远成集团一路走来秉承的方针。虽然中间有很多磕磕绊绊，但生命在于折腾，我们也会一直折腾下去。
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郑晓丹：我听到了信誉、员工、产品，我的感觉是，很多企业家最重要的一点是他们真的没有放弃。各家企业的历史都有二十几年，要回忆的时刻很多，请挑一个对你来说最关键的时刻，基于这个案例分享一下为什么你的企业一直能活到现在？
付长明：我们现在讲通过技术提高效率，实际上佳吉从年就开始采用信息化，能走到今天，信息化的功劳是最大的。
付长明（佳吉快运董事长）
刘用辉：现在的时代是物联网时代，我看年轻人越来越多，陌生的领域越来越多，像我这样的不能说活着，只能说有一定的利润。
陈民德：我有两个感触。第一个，是把品牌的文化传承下去，我们从上到下都特别重视对客户的呵护，我们有很多20多年的客户，10多年的客户也比比皆是。
第二个，20多年来，我们的职业经理团队换了好几波，每一波的经理团队都能够在企业发挥他们的作用。这20多年我们经历了很多次波折，也都是化险为夷。我个人认为，一个是对客户要真诚，另外企业无论是家族企业还是个人企业，职业经理团队在企业发挥的作用很重要。
杨兼文：一家企业能够到现在，跟每一个员工的奋斗是密不可分的。在整个管理层我们要定一个小目标，要让员工有更好的工作环境，能够坐上上汽最好的汽车。我本人在集团申请的第一个政策，就是让天地华宇的员工都能够享受到上汽集团员工的折扣，我觉得只有员工好了，员工的家庭好了，企业才能更好。
任倩：远成集团最早是从铁路做起，年做公路，年做物流地产和快运，中间经历了很多。这十几年每一个转身的瞬间，我都参与其中。尤其做快运的这两年，涌现出一批忠于公司的员工，这种决心支撑着远成集团的管理团队跨越一个个鸿沟。我觉得杨总说的很对，这些员工给了企业支持，你一定要支撑着他们，和他们一起来渡过每一个难关。
任倩（远成集团总裁）
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郑晓丹：刚刚说到97%的企业在五年之内就关门了，你们超过了99%的企业。但是接下去对各企业来说，并不是光要活而是怎么活好，有可能你们的先发优势没有成为你们的真正优势，也可能你们年长反倒是劣势；所以，我们立足现在和未来，以终为始，你们觉得怎么样才能重回巅峰时刻？
付长明：这个问题太尖锐了。每个时期，企业经历的环境和商业模式不同，我们的创业初期，是整个货运行业最基础的时候，我们这些人属于敢做并闯入了这个市场，那个时候赚钱也比较容易。
但现在，商业环境发生了很大的变化，上市的企业大约都经历了10到15年的时间。一方面，我们前10年有了很多资金上的积累，另一方面我们可能对资本运营还不是很够，感觉自己很有钱，就这么做也挺好。但是随着互联网渗透以后，整个市场发生了翻天覆地的变化。发展到今天，运输行业依然是一个最简单的行业。现在大家讲科技都是讲「高大上」，包括今天上午大家都在谈物流成本还能降低，但我认为物流成本最少要涨30%。
因为现在是违规造车，同时，大家可以看到，货运市场上基本都是夫妻两口开一辆车，为什么？雇不起司机！成本都跌到这种程度，还能再减？！除非国家路桥费、油钱减掉一半。
这个时期，我们这些老企业面临的经营情况和资本环境不一样。快递和快运也是不一样的，不能拿快递跟快运相比，因为它俩本身模式就不一样。目前做快运的有赚钱的吗？！这就是商业模式产生了变化，我们过去别说拿钱做生意，借钱做生意用不上一年本就回来了；现在如果不走资本化，说简单一点不烧投资人的钱，活下去都很艰难。
那怎么办？我们只能收缩，才可能会保住活下去的机会。
刘用辉：这个行业一定要保住一个底线，你可以微利但是不能亏本做生意。如果看不到希望，看不到盈利，企业生命力就很难估量。一家企业风风雨雨二十几年走过来，走得要相对稳定一点。另外，做企业一定要坚持，顺着自己的路径一直走下去。
我的公司二十几年，我也是两只眼睛两只手，没有我员工的努力，我自己也不行，要有大家的理念才可以。所以，大家不要太烧钱了，保住底线，一起活得长一点。
刘用辉（盛辉物流董事长）
陈民德：我认为上市肯定是可以从一个纬度或者多个纬度看企业经营的情况，但是企业能不能上市，除了管理团队要把企业做好，运营也是很重要的一个方面。另外，很多企业也是有资本介入。上市是一个方向但不是目的，企业最重要的还是要在不断变化的环境中保持核心竞争力，体现自己在市场上的价值。
杨兼文：我一直问自己，三五年以后我们会成为一家什么样的公司？在这样一个完全开放的市场当中，要想获得不断的发展，最重要的是不能忘记自己的初心。我们的初心是要完成上汽从制造业转型成服务平台的愿景和使命，我们要把上汽制造业和终端业务联系在一起，成为和客户发生直接业务关系的连接。这个过程中，首先要用最小的代价实现交易愿景；所以，不是说多烧钱就是好，也不是说把业务规模做得越大越好，而是什么时候才能够有底气。
任倩：刚刚付总讲的我很认同。一家企业到底要走什么路，挣钱才是最重要的，不是赔钱挣吆喝。目前行业现实确实很残酷，企业在压缩成本时首先想的就是物流成本。现在竞争进入白热化，都是一片红海，你可以收一收来保住现在的盘子，服务几个聚焦的行业。
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郑晓丹：刚刚提到核心竞争力，赚钱能力。我们看一下各位，除了佳吉快运，四家企业的愿景都要成为中国物流服务提供商。这个是未来的新红海吗？
任倩：综合物流服务商，其实是一个市场倒逼过来的。从前端的采购到中端的制造，再到末端的运输和配送，供应链一体化的现代物流服务商，核心价值就是为客户做最严格的把关，让下一年度再招标的时候你不会被PK掉。
郑晓丹：果然是做三方经验很强，围绕客户视角在说。杨总你们是怎么样的？
杨兼文：天地华宇是上汽旗下拥有全国网络的综合物流服务商，包括几层的含义：一个是天地华宇本身作为一家24年的零担物流企业，是一家提供全国标准化零担物流运输产品的企业。第二，上汽拥有制造业背景，上汽安吉物流是最大的第三方物流服务商，擅长的是做合同物流，善于为客户提供一体化的解决方案。两种不一样的能力的整合，是一件非常痛苦但是又是非常有价值的事情。
杨兼文（天地华宇总裁）
我们换个视角，站在客户的视角上来讲，他的物流需求是综合性的，既有快递的需求也有快运的需求，还有生产性的合同物流的需求。在这种情况下，我们想成为一家能够提供一个多层次服务的这样的一个综合物流服务商。
郑晓丹：这个有路径吗？如果你的核心产品还没有特别的领先优势，你的脚可能是不稳的，你三到五年的路径是怎么走的？
杨兼文：我们现在有一个大体量规模的客户，通过用标准化的快运产品来满足客户的全国性的物流需求；而且，客户很快会在全国全面铺开业务。这是我们的一个尝试，随着这个业务的开展，后续会有第二个、第三个客户，大家能够看到我们的这种努力，也希望我们的努力能够获得成功。
陈民德：中铁物流是做项目出身，我们现在的服务有五个基础板块：铁路、供应链整车、合同物流、仓储、全国零担快运。零担快运在全国有个网点，它是基础平台，这个业务不赚钱但会支撑我们为不同的客户提供比较扎实的管控服务。
第二个是我们的铁路、供应链整车、合同物流和仓储，这个是我们要花大力气做的，要挣钱的业务板块。我们对内部的产品做了统计分类，我们内部的产品分类有二十类，做了二十多年的企业，很难说只做一件，但是我们也会从产品分类上做专，十大类最后会筛选到三到五类核心能力，围绕客户需求，提供综合物流服务。
陈民德（中铁物流集团总裁）
郑晓丹：刘总前面说以赚钱为主，但是你的战略还是往综合方向打。
刘用辉：我们的客户是从物流企业逐步向厂商发展。目前的竞争环境下，我的想法是先把优势发挥出来，如果你没有盈利，在市场上就很难活下去。未来的市场可能比年、年更差，企业在发展当中要去创新、去优化，把成本控制下来，利润增加上去，这样路才能越走越远。
郑晓丹：付总现在很多宣传都在往药品专业运输方面走，这个转变是有意为之还是被动的？药品行业现在收入都不是很好，有没有员工问你，佳吉快运是老牌的牌子，专做药品的佳吉快运还是佳吉快运吗？有没有转型的困惑？
付长明：佳吉快运经历了快三十年，有很好的企业文化，从我们的管理上看，应该比较符合高端产品。现在逐渐认清行业了，你跟电商竞争就是竞价的模式，要不你就做一个技术上的模式，用管理和技术服务设定壁垒，这样你跟客户的溢价能力就比较强。
从质量上、信息可追溯上，佳吉快运正好适合了药品运输的特点。现在很多大零担企业，也进入了电商，我们和这种加盟式的企业相比，包括快递公司转到快运了以后，我们确实成本没优势，我们的优势是管理经验、服务经验。
转型后，我们的未来发展前景非常广大。药品运输只是我们企业适合了他的产品，我们也想做其他的产品，要不然光做一两个产品企业的生命力还是不强大。特别是网络型运输公司，只做一个产品从网络上就不经济，我们也在挖掘一些高端产品，针对价格来谈的客户基本上慢慢就做不了。
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郑晓丹：我们现在谈谈挑战。先问一下几位董事长，你们都是利润导向，这种背景下面实际上要求是团队骨干，很多人对一些年久的企业家看几点：企业家有没有忠诚的核心团队？跟随企业家的核心团队是将军还是太监？如果是将军，他有没有获得必要的回报？这一个反应个人魅力，第二个反应包容性、宽容性，第三个反应格局。请各位自我评价一下。
付长明：每一家企业管理的核心如果不稳定，他也走不下去。团队的人为什么会选择你的企业，这是一个很大的压力。首先，你这个团队的人是怎么来的？佳吉所有的管理团队都是我们培养了十年以上的，没有从外面招聘一个高管。
但是这也有坏处，企业经营到现在，有时候感觉到自己思想上确实跟不上，也想从外面吸收点进来，但是你这些老人怎么办？在这个问题上，我也很困惑，到底是请来的好还是自己培养的好一些？总而言之，企业能生存肯定要有一个稳定的团队。
刘用辉：要有志同道合的人，大家因为共同的目标在一起。我跟付总有很多相似的地方，一方面是待遇高与不高的问题。第二个，要促使他自觉为企业付出，这样企业才出常青。老同志也有离开公司的，要正确对待，有时候他的水平高，企业已经不适应他了，我个人感觉这不是坏事。而升上来的人感觉如果老同志没走，也不会发现他比老同志还OK，这对企业来说是好事。
郑晓丹：上汽走的是从学习到自主发展的路子，成果也很卓著。而上汽物流板块并购天地华宇，变成了整合者而不是学习者，上汽在做这个选择的时候对你的挑战意味着什么？
杨兼文：这是一个很大的挑战，也是一个很大的机遇。天地华宇经历了市场的变化，业务也多次起起落落，这个过程留下了一批有能力的员工。现在市场这么困难，我们有充分的心理准备，当时也考虑到资本市场进入到这样的一个整合期。现在其实我们所提的融合发展，第一骨干员工参与到业务当中，所有加入到天地华宇的员工都是一个团队的成员；第二个也是来学习业务的。
可以看到，我们近期推出了很多新的产品、新的举措、新的机制，这些都是上汽团队和天地华宇团队一起共同努力，仔细分析市场、分析客户需求所做出来的。我们认为，天地华宇就是上汽的一员，我们是一个团队来做的这样一件事情，而且在工作当中就是这样践行的。这也是为什么我们能够很快地融合在一起，把业务继续往前走。
我们从来不认为我们要来整合或者颠覆，而是加入到这个行业的竞争中来，为客户提供另一种选择。
郑晓丹：回到陈总跟任总，我不知道两位老总跟董事长是怎么分工的，整个机制对于落地有什么挑战，还是说更多是动力和优势？
任倩：刚接手这个位置很惶恐，这么大的企业，从合同物流到快运再到零担，挑战是很多的。合作下来以后，正如刚刚两位董事长说的，员工基本都是公司培养起来的，像我这样十几年的员工特别多，核心管理层和各个省份的一、二把手都是一级一级培养起来的。这么多年来，董事长也比较了解团队的习性，基本上慢慢地不再介入，只会管战略以及资本运作。
在这个层面上分工比较明确，而且相互不要干涉太多，董事长要对总裁放手，总裁要对下面的管理团队放手。每一个人在他的岗位上以及他所经历所有的工作上面，都有自己独到的见解，一旦干涉太多就会没有创新；而且所有的经营理念、管理理念都会从上面一个理念一条线下来，这样就没有太多发散性的思维，永远是一种模式，反而会阻碍公司的发展。
陈民德：我们今年3月份刚刚完成股份重组，新一轮的董事会刚刚成立。对于客户的
