零担巨头是怎么炼成的？
年初，美国物流巨头UPS以仅8亿美金出售其零担业务板块——UPSFreight，引起业内一阵唏嘘。
UPS称其出售UPSFreight的决定符合公司“better,notbigger”的战略定位。或许，UPS折戟零担领域再次为大家上了一课，“better,notbigger”。
回头来看为何唏嘘？对比与UPSFreight同一梯队的ODFL，如今市值高达亿美金，净利率从三十年前的3%升至目前的近18%，盈利能力显著超出行业平均水平。
来源：ODFL财报整理：物流沙龙让我们将目光转向国内零担巨头安能物流，在年经营亏损率为29.4%的情况下，第二年却实现了1.1%的整体经营利润率，去年经营利润率更是大幅提升至8.2%。今年安能于港交所递交招股书，离上市更进一步。
从中美两国看，ODFL及安能都曾在低净利率的窘境下挣扎，后期也均一跃而起成为行业巨头。双方的成功路径是什么？
下文我们试图分别从行业地位、发展脉络及运营策略分析中美两大巨头，以探寻零担巨头的成功法则。
行业地位
ODFL是北美最大的零担运输公司之一。
美国卡车协会报告称，年美国总运输收入为亿美元，其中根据TransportTopics数据，零担运输行业的总收入约为亿美元。年，最大的5家和10家零担企业分别占据约56%及80%的市场份额。
其中，ODFL的市场份额自年开始稳步增长，收入从5亿美元规模增长到40亿美元，年复合增长率为11.4%，市场份额更是从2.9%相应增至10.2%。在高度集中的美国零担市场，ODFL位列行业前五。
ODFL长期市场份额增长情况安能是中国货量规模最大且增长最快的加盟制零担快运网络。
据艾瑞咨询数据，按收入计，年中国零担行业的市场规模达人民币亿元，年至年的复合年均增长率为5.6%。
其中，安能复合年均增长率约31.0%，日均货运量由年的吨增加至年的吨，年货量万吨，市场份额为17.2%，是中国名副其实的货量之王。
来源：艾瑞咨询两者都为各自国家零担赛道中的头部企业，市场份额及规模均在稳步提升。
发展脉络
ODFL成立于年，其增长战略为以大量收购兼并拓宽网络，通过现有的服务中心网络增加货运量，并通过增加市场份额有选择性地扩大其在美国的运力。
据悉，ODFL发展初期以美国东北部为主，自上市后通过大量并购西部、南部等地的运营网络，从最初区域性的运输建立起覆盖全国性的货运网络。
年初以来，ODFL已投资17亿美元用于增加和扩展服务中心，增加了16%的服务中心（34个），53%的门店。截止年底，ODFL以个服务中心，其中个为自营，27个为租赁，完成了万吨货量。
从整体发展脉络看，ODFL和安能均是立足于扩张零担网络以提升效率规模。
通过分析中美地理经济结构，不难发现美国人口密度远远低于中国，而中国是一个需求推动供给的国家，深入至县、镇、街道、村的网络越密集、发达，这张网能“网住”的加盟商与客户就越多，网络越稳定，客户粘性也越强，订单越能形成集拼效应，因此网络亟需深入下沉。那从中国实际情况来看，什么发展路径最快？
中国直营制零担网络发展于90年代末，但于年左右遭遇瓶颈。自年以安能为代表的、利于中国本土的快运零担加盟制开始迅速实现规模化扩张，如安能仅用五年时间迅速超越同行已积累的20年，一举成为货量规模龙头，以成本优势快速实现网络的全面覆盖及下沉，迅速获取了大量的市场份额。
招股书透露，安能通过与约家货运合作商和代理商展开合作，货运服务覆盖中国约96%的县城和乡镇，实现触达超过万终端客户的多元化终端客户群体。
时至今日，中国零担快运市场上已无纯粹的直营式零担网络，在加盟网络的成本优势及发展速度的“咄咄逼人”下，德邦在年开始尝试“事业合伙人”，天地华宇采用特许经营模式，顺丰以顺丰快运+顺心捷达双品牌战略和直营+加盟双线运营。
无论是美国还是中国，网络化是零担最大的门槛，无网络，不零担，网络强，零担强！网络规模大，货运枢纽效率、运输工具效率得以进一步提升，固定单位成本越低，越能实现规模经济效益，进一步推动创新业务的发展。
运营策略
策略一：战略聚焦
从行业动态看，无论是今年以来UPS出售UPSFreight，百世剥离亏损的店加业务，专注于以快递、快运和供应链管理为核心的主营业务，还是安能年的“壮士断腕”，均是在给行业敲响警钟，在行业形势逼迫下，越早形成战略聚焦，越能快速甩掉包袱，产生规模效应。
其中，ODFL和安能均有聚焦核心业务的特征。
ODFL虽然在提供零担服务外，还提供包括集装箱运输、卡车货运经纪和供应链咨询等一系列增值服务，但从历史收入看，其超过98%的收入均来自为客户运输零担货物。
来源：公司年报整理：物流沙龙对于安能来说，亦是。
年初，安能砍掉了一直亏钱的快递业务，转而聚焦核心零担业务，这是其利润提升的核心因素之一。
从中国快运头部市场来看，作为一个综合型物流企业，顺丰与新邦合营成立顺心捷达深化重货市场布局，年顺丰正式推出顺丰快运；德邦年开始转型大件快递，快运业务占比逐年下降；百世除了快运业务外，还有快递、供应链、国际等多个业务板块；壹米滴答年收购优速快递，将大包裹业务纳入体系。
而UPS以8亿美元“断臂”快运业务事件，也给予众多玩家，尤其是跨界玩家一个警钟。即不再以粗放型规模论英雄的当下，忽略模型差异与现有资源适配性的战略扩张，无法聚焦核心业务，是不经济、不可持续且存在极大风险的。回看近年来跨界玩家的发展远不如预期，也一定程度上佐证了这一点。总体来说，未来快运的竞争只会越来越激烈，玩家需要聚焦自身的核心业务，专注打造差异化竞争优势，以此拉开差距。
策略二：精细化运营
大部分时候，网络规模的复合增长率与烧钱的速度成正比。
前文也提及ODFL和安能此前均挣扎于低利率的窘境中。那大家是如何摆脱这种困境的？
双方其实有个共同的答案：以精细化运营实现成本的有效控制。
ODFL的精细化运营策略是什么？
首先，ODFL善于借助先进信息技术进行精细化管理实现成本有效控制，如ODFL有一个基于运费成本、保证每单都能获利的定价系统，能定期监控定价组成部分。
同时，ODFL还采用多种手段实现精细化运营，如实现货车使用寿命与运力的价值最大化；保持对转运中心、网点、车辆等密度